가벼움을 넘어 '강함'으로 가는 체질개선 3원칙

진정한 플랫화를 위해서는 조직도에 숨어 있는 의사결정의 회로를 밑바닥부터 재설계해야 합니다.

• [업무의 총량 재설계] 사람을 줄였다면 일도 과감히 줄이십시오: 에어비앤비나 바이엘처럼, 남은 조직이 감당할 수 있는 크기로 사업 영역과 불필요한 내부 보고 단계를 먼저 걷어내야 합니다. 일은 그대로 두고 사람만 줄이면 남은 자들의 혹사만 가중될 뿐입니다.

  
  

• [권한의 실질적 이양] 무늬만 수평적인 결재 쇼를 멈추십시오: 법인카드 결제 하나조차 윗선의 승인을 기다려야 한다면 속도는 결코 빨라지지 않습니다. 리더는 세부 지시 대신 맥락과 기준을 제시하고, 실무자가 현장에서 직접 판단할 수 있는 판을 깔아주어야 합니다.

  
  

• [문화의 안착] 심리적 안전감이 모든 것의 전제입니다: 소신껏 자신의 의견을 말할 수 있는 심리적 안전감 없이 제도만 수평적으로 바꾼다면, 낡은 관성이 새 구조를 집어삼키게 됩니다.

1. 흩어진 비효율을 잡는 중복 해소와 거버넌스 정립

화승코퍼레이션은 조직 내 흩어진 비효율을 세 가지 관점에서 날카롭게 진단했습니다. 첫째, 동일/유사 기능을 수행하는 여러 부서들로 인한 업무 비표준화와 시너지 저하. 둘째, 기능별 거버넌스 부재로 인한 부서 간 사일로(Silo) 현상. 셋째, 본연의 기능 외 이질적인 멀티태스킹 강요로 인한 업무 공백입니다.

이를 근본적으로 해결하기 위해, 각 계열사 및 본부에 분산되어 있던 급여, 복리후생, 자산 관리 등 행정 성격의 업무를 SSC(Shared Service Center)로 강력하게 통합했습니다. 동시에 제도 기획 및 지침 수립 업무는 지주사 조직(CC)으로 통합하여, 조직 전체의 일관성과 표준화를 확보하는 방향으로 거버넌스를 재정비했습니다.

2. L2/L3 단위의 정밀한 업무 분석과 3대 통합 원칙

막연히 인원을 감축하는 묻지마식 슬림화를 피하기 위해, 이들은 전사 업무를 직무(L2)와 표준과업(L3) 단위로 잘게 쪼개어 정밀하게 분석했습니다. 이를 바탕으로 객관적인 세 가지 슬림화 기준을 세웠습니다.

• 기획 및 거버넌스 통합: "지식 노동의 한계비용은 0에 수렴한다"는 데이비드 얼리치의 철학을 차용하여, 동일한 지침 업무는 인원이 증가한다고 업무량이 늘어나지 않으므로 통합을 통해 군살을 걷어냈습니다.

  
  

• SSC 기반 행정 효율화: 동일한 제도 운영 및 행정 업무를 통합할 경우 실질적인 업무량이 약 20% 감소한다는 연구 모델을 적용하여 파편화된 업무를 하나로 묶었습니다.

  
  

• 리스크 매니지먼트의 보존: EHS(안전·환경), ESG(지속가능경영) 등 법률적 준수가 필수적이거나 대관 등 대면 중심의 핵심 리스크 업무는 섣불리 통합하거나 축소하지 않고 절대적인 인력과 업무량을 유지하여 조직의 안전망을 확고히 지켰습니다.

인력 감축이 아닌 '고부가가치 창출'을 위한 인력 재배치

• 기능 중심의 명확한 FTE 재산정: 부서 통합 과정에서 단순히 직책자 수만 줄이는 것이 아니라, L3(표준과업) 단위의 업무량 분석을 바탕으로 각 기능별 필요 인력(FTE)을 과학적으로 새롭게 산출했습니다.

  
  

• 경험 기반의 타당성 높은 역량 진단: 평가자의 주관이 개입하기 쉬운 리커트 척도를 배제하고, 실제 해당 업무를 수행해 본 '경험 여부'를 중심으로 역량을 진단하여 가장 적합한 자리에 인력을 재배치했습니다.

  
  

• AI와의 영리한 협업 구조 설계: 남는 잉여 인력을 방치하지 않았습니다. 저부가가치 업무를 즉시 자동화, AI 보조, 자동화 불가 영역으로 명확히 구분하여, 절감된 인력을 신규 핵심 기능 창출로 전환시켰습니다.

1. 자율성을 강조할수록 리더에게 짐이 쏠리는 '자율성의 역설'

네오위즈는 구성원을 철저히 신뢰하며 각 본부가 자신의 상황에 맞게 사업 계획을 자율적으로 수립하는 구조를 가지고 있습니다. 그러나 현실에서는 역설적인 현상이 나타났습니다. 역량이 뛰어난 사람이 조직장(ex. 게임 디렉터)이 되다 보니, 게임 개발 방향부터 장비 구매, 소소한 비용 결제까지 모든 의사결정이 리더 한 사람에게 쏠리는 극심한 병목 현상이 발생한 것입니다. 자율성을 강조했지만, 구성원들은 결국 리더의 승인과 지시가 떨어지기만을 기다리는 수동적인 구조가 만들어진 셈입니다.

2. 진짜 권한 위임을 위한 '이중 경력경로'의 도입

이러한 병목을 해소하기 위해 네오위즈는 리더의 역할을 모든 것을 결정하는 '결정자'에서, 구성원이 스스로 판단할 수 있는 맥락을 만들어주는 '조건 설계자'로 과감히 재정의했습니다.

더 나아가 플랫화 이후 나타나는 부작용, 즉 '직급 단계가 줄어들면서 결국 조직장(팀장)이 되는 것만이 유일한 승진이자 성장의 길'로 인식되는 문제를 해결하기 위해 나섰습니다. 네오위즈는 지원 기능을 담당하는 스탭 조직을 대상으로 이중 경력경로를 시범 운영하고 있습니다. 관리자 경로와 전문가 경로를 완벽히 분리하여, 굳이 피플 매니지먼트를 하는 조직장이 아니더라도 뛰어난 직무 역량(Specialist -> Senior Specialist -> Principal Expert)을 인정받고 프로젝트를 이끌 수 있도록 다원화된 성장의 길을 구조화한 것입니다.

방목이 아닌 '설계된 자율성'을 완성하는 거버넌스, 전략적 정렬

분산된 조직에서 말하는 자율성은 각자도생하며 제각기 움직이는 것이 아닙니다. '공유된 방향 안에서의 독립적 판단'을 의미합니다. 네오위즈는 정렬 없는 자율성이 가져올 혼란을 막기 위해 촘촘한 커뮤니케이션 거버넌스를 구축했습니다.

• 분기별 리더십 미팅: CEO가 분기마다 주요 사업 현황과 의사결정의 배경을 리더들과 직접 공유하며 온라인으로 자유로운 질의응답을 나눕니다. 리더들이 전사적 맥락을 정확히 이해해야만 각 조직에서 올바른 자율적 실행이 가능해집니다.

  
  

• 전사 CEO 레터: 미팅에서 공유된 핵심 맥락은 'CEO 레터'로 정리되어 전 구성원에게 투명하게 전달됩니다. 이는 실무자가 현장에서 독립적인 판단을 내릴 때 든든한 등대이자 공통의 기준점으로 작용합니다.

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